"Metro похожа на Daimler", — Экхард Кордес
10.03.2010
Ведомости
Переслать
Распечатать
Обсудить
Поиск
Подписка
Председатель совета директоров Metro Group. В разгар кризиса Кордес затеял дорогостоящую перестройку всего бизнеса Metro Group в расчете на 1,5 млрд евро дополнительной прибыли.
Российский рынок — один из стратегических для Metro Group. Если на домашнем рынке в Германии продажи Metro Group в 2008 г. выросли на 2%, то в России — на 20,8%. О том, как идет перестройка бизнеса немецкого розничного концерна и какой будет дальнейшая стратегия развития компании в России, Кордес рассказал «Ведомостям».
— Какие вопросы обсуждал совет директоров Metro Group в России?
— Мои коллеги весь день ходили по магазинам компании в Москве, с тем чтобы получить непосредственное представление о бизнесе в России. На заседании совета они представили обзор текущего состояния всех подразделений Metro Group в России: сетей Metro Cash & Carry, Real и Media Markt. Мы обсуждали планы по экспансии на региональные рынки России этих розничных сетей в 2010 г.
— Сколько магазинов Metro Group планирует открыть в этом году в России? Будет ли развитие только органическим или вы планируете совершать сделки M&A?
— Планы по открытию точек, конечно, есть, но я не могу их раскрыть. Безусловно, адекватнее сказать, что наша программа органического развития в России агрессивная. Что касается покупки существующих игроков, то я не могу исключить возможности заключения сделок M&A, но пока такие сделки для нас не самоцель.
— Вы возглавили Metro Group в 2007 г. Что из сделанного за это время считаете главным?
— Бизнес Metro Group требовал переформирования. Мы разработали программу повышения эффективности и увеличения прибыли под названием «Модель 2012», которая была запущена в январе 2009 г. Ее цель — обеспечить рост прибыли компании в долгосрочной перспективе. C этой программой мы в корне перестраиваем нашу группу, и это является крупнейшим процессом изменений в истории Metro Group. Ожидаемое увеличение доходов к 2012 г. составит 1,5 млрд евро. Программа ориентирована в основном на децентрализацию нашего бизнеса. Наши торговые подразделения теперь полностью отвечают за их местный бизнес — от закупок до продаж.
— Как вы перестраиваете бизнес в России?
— Раньше закупку для наших сетей Metro Cash & Carry и Real осуществляла централизованно Metro Group Buying. Теперь все закупки товаров Metro Cash & Carry и Real делают сами. Раньше мы просто старались снизить цену у поставщика и купить товар дешевле. Цена была основным критерием при выборе товаров. Эта ситуация изменилась. Теперь наша цель — сначала узнать, что нужно нашим клиентам, в каких товарах они нуждаются прежде всего, а затем мы решаем, покупать товар или нет и по какой цене. Это новый подход к ведению бизнеса. Это наша база для повышения уровня прибыльности компании.
— Ваши конкуренты рассказывают, что Metro Group все скидки, получаемые от поставщиков, заводит на отдельную компанию, которая потом направляет эти средства в головную компанию как платежи за бренд. Это так?
— Это неправда. Нет и не было переводов за использование брендов. До конца прошлого года торговая деятельность и все переговоры с поставщиками в отношении дополнительных скидок и бонусов централизованно вела наша компания, занимающаяся закупками в России. Скидки и бонусы были выплачены поставщиками непосредственно соответствующим торговым подразделениям. С начала этого года переговоры ведутся непосредственно между поставщиками и нашими торговыми подразделениями.
— Какого уровня прибыльности группа должна достичь согласно программе «Модель 2012» и к какому сроку?
— Мы ориентируемся на общее потенциальное улучшение доходов на 1,5 млрд евро к 2012 г. Организационные изменения — это только основа, которая поможет существенно сократить расходы и повысить эффективность бизнеса. Мы планируем, что оптимизация расходов принесет 800 млн евро потенциального увеличения доходов, а улучшенная производительность и другие меры по увеличению доходов — 700 млн евро. Оптимизация касается абсолютно всех уровней бизнеса: логистические расходы, расходы на центральные офисы и на персонал.
— Вы снижаете зарплаты, бонусы и сокращаете людей?
— Мы не сокращали заработную плату и премии местного персонала в России. В контексте «Модели 2012» мы объявили о сокращении от 15 000 до 17 000 рабочих мест на глобальном уровне в течение ближайших трех лет. В течение первых девяти месяцев 2009 г. примерно 5000 из этих рабочих мест уже были сокращены в связи с реструктуризацией.
— Какие еще усилия, кроме дифференциации бизнеса, вы предпринимаете для повышения эффективности бизнеса?
— В настоящее время мы видим, что потребности клиентов в Metro Cash & Carry и Real меняются. Мы заметили сдвиг потребительских предпочтений от марок производителя на собственные бренды, расширили наш собственный ассортимент марок и сосредоточились на продаже товаров под собственными брендами. Цена на такие продукты для потребителей, как правило, ниже на 15-20%, а маржинальность для магазина выше на соответствующий процент.
— Увеличение доли частных марок касается только продовольственных сетей?
— Как правило, да. Упор на частные марки мы делаем в Metro Cash & Carry, Real и Galeria Kaufhof.
— Какую долю частных марок в обороте считаете оптимальной?
— К примеру, сейчас в Real эта доля выросла до 16%, и мы планируем ее дальше наращивать. Наша цель Р 25% от оборота.
— Сколько вы потратили средств на реализацию программы «Модель 2012»?
— За первые девять месяцев 2009 г. мы потратили 135 млн евро. Общие затраты с 2009 по 2011 г. — 650 млн евро. Но это единовременные инвестиции, которые приведут к улучшению потенциального дохода в 1,5 млрд евро.
— Несмотря на ваши усилия по повышению рентабельности маржинальности бизнеса, продажи и рентабельность Metro Group пока продолжают снижаться. Так, в отчетности компании за девять месяцев 2009 г. говорится, что группа получила чистый убыток в 14 млн евро, а продажи снизились на 3,7% и EBIT также снизилась.
— По сути, бизнес большинства наших торговых подразделений — Metro Cash & Carry, Real и Media Markt Saturn и Galeria Kaufhof — начал функционировать в соответствии с новой моделью не раньше чем в начале лета 2009 г. Отмечу, что снижение продаж было только в евро. В национальной валюте результат положительный — наблюдается рост продаж. Одна четвертая часть доходов поступает от наших подразделений, действующих в восточноевропейских странах, валюты которых были резко девальвированы в прошлом году. В результате в первые девять месяцев 2009 г. мы получили минус 13% объема продаж на этих рынках в евро, но плюс 2,6% в национальных валютах.
— С вашим приходом на должность главы Metro Group связывались планы по продаже сети Galeria Kaufhof. Вы уже более двух лет у руля, и ни тот ни другой активы пока не проданы. Вы отказались от этих планов?
— В наших планах остается только продажа компании Galeria Kaufhof и ее недвижимости. Хотя для нас это не срочная сделка и сейчас мы пока не ведем конкретных переговоров о продаже этой компании. Но, думаю, что, когда закончится кризис, мы начнем заниматься более активно этой сделкой.
— Вы планировали продать около 40 гипермаркетов Real. Заключены ли уже какие-то соглашения по продаже гипермаркетов?
— В 2008 г. мы продали девять магазинов. Дополнительно планируется продать конкурентам 33 магазина, и они уже выделены в отдельную компанию под управлением Real. По 16 объектам решение уже принято — они перейдут к конкурентам. Около 10 магазинов будут закрыты. Процесс должен быть завершен в течение ближайших месяцев.
— Какие у вас планы относительно оставшихся магазинов Real? Вы намерены продолжать развитие этой компании или все же будете ее продавать?
— В 2008 г. мы говорили, что мы хотели бы видеть существенные улучшения в «Real Германия» в течение двух лет. В настоящее время мы делаем все возможное, чтобы сделать Real эффективным и прибыльным бизнесом. С этой целью мы разработали специальную программу для оптимизации бизнеса Real — «Real 2010».
— Чем отличается «Real 2010» от программы реструктуризации всего бизнеса Metro Group «Модель 2012», о которой вы рассказывали выше?
— Принцип одинаков. Только Real начала работать по этой программе на несколько месяцев раньше, и результатов мы хотим добиться уже в текущем году. Наша цель — увидеть в этом году операционную прибыль Real в 2-3%.
— Как конкретно вы повышаете эффективность Real?
— Первым делом мы снизили цены на ключевые группы продуктов. Для определения категорий этих продуктов мы выделили восемь основных групп покупателей, исходя из возраста и социального статуса. Затем выяснили, какие основные продукты им нужны и по какой цене они готовы их покупать. Затем мы провели ценовой анализ этих продуктов в магазинах конкурентов. И в тех случаях, когда у нас цены были выше, чем у конкурентов, мы их снижали до соответствующего уровня. Второй шаг — это рестайлинг магазинов, мы улучшили их внешний вид, торговые залы. Третий шаг — маркетинговая кампания, которую мы запустили для слогана Real: «Один магазин, вам не нужно больше». Четвертым шагом было внедрение новой стратегии собственных брендов с целью увеличения их доли в продажах. Все это нам позволило повысить продажи и покупательский трафик в прошлом году.
— Открывшаяся в России в 2006 г. сеть Media Markt уже вышла на прибыль?
— Мы не раскрываем никакие EBIT-цифры на уровне страны. Мы удовлетворены тем, как Media Markt развивается в России.
— Как строится финансирование российского подразделения Metro Group? Головная компания выделяет средства на развитие или российские подразделения инвестируют в свое развитие собственную прибыль и самостоятельно осуществляют финансовые заимствования?
— Это сочетание двух источников финансирования — и прибыль, заработанная в России, и финансирование из Германии.
— Какой процент финансирования ваши локальные подразделения получают от головной компании?
— Процент централизованного финансирования у каждой сети свой. В самом начале, когда мы начинаем с новым торговым подразделением в стране, как, например, Media Markt в России в 2006 г., доля централизованного финансирования является более высокой. Но наша цель всегда добиться того, чтобы дочерние компании финансировались за счет своих собственных ресурсов. Metro Cash & Carry, к примеру, работает в России уже девять лет, поэтому компания полностью финансирует свое развитие в стране за счет собственных денежных потоков.
— До того как возглавить Metro Group, вы около 20 лет проработали в компании Daimler AG. Пригодился ли вам опыт в автомобильном бизнесе при работе в ритейле?
— Конечно! Metro Group и Daimler похожи — это глобальный бизнес, у которого схожая система управления. В Daimler я очень много времени посвящал тому, что налаживал связи между подразделениями компании. В Metro Group у меня аналогичные задачи. Но самое главное, что дал мне опыт в Daimler, — это понимание того, что в бизнесе прежде всего нужно ориентироваться на потребности клиента, поскольку именно клиент решает, каким будет твой бизнес и насколько он будет успешен. И эту философию бизнеса я перенес в Metro Group.
— В конце прошлого года ваш французский конкурент, компания Carrefour, объявил о решении уйти с российского рынка. Считаете ли вы, что Россия становится менее привлекательной страной для инвестиций иностранных ритейлеров?
— Я считаю, что экономическая ситуация в вашей стране скоро стабилизируется. Мы, со своей стороны, не видим причин останавливать инвестиции в российский рынок. Мы твердо нацелены на Россию и будем продолжать инвестировать и расти в ближайшие годы. Россия является важным стратегическим рынком для Metro Group. В среднесрочной перспективе мы ожидаем, что Россия и Восточная Европа будут одним из самых сильных экономических регионов с огромным коммерческим потенциалом.
— Каким вы видите мировой розничный рынок после кризиса? Изменилось ли что-то в менталитете зарубежных ритейлеров?
— Финансово благополучные компании во время кризиса получили гораздо больше преимуществ, чем их финансово нестабильные конкуренты. Есть страны, которые быстрее восстанавливаются в кризис, например Китай, Вьетнам. И надо стремиться увеличить долю на этих рынках. Розничный рынок после кризиса будет рынком очень сильных игроков.
Люди и деньги
Экхард Кордес: «Мы не сокращали заработную плату и премии местного персонала в России. Мы объявили о сокращении от 15 000 до 17 000 рабочих мест на глобальном уровне в течение ближайших трех лет. В течение первых девяти месяцев 2009 г. примерно 5000 из этих рабочих мест уже были сокращены в связи с реструктуризацией».
Обсудить в «Бизнес-клубе» [0]
Материалы по теме
"Русская Трапеза" подводит итоги выставки "АгроКомплекс-2010" и приглашает к дальнейшему сотрудничеству Русская Трапеза 10 марта 2010 г.
"Агрофирма" перебрала из бюджета Коммерсант 10 марта 2010 г.
"Орловская нива" переживает вторую "Юность" Коммерсант 10 марта 2010 г.
На недвижимость "Провианта" нашелся "Купец" Коммерсант 10 марта 2010 г.
Подсудимые отворачиваются от "Восхода" Коммерсант 10 марта 2010 г.
Наверх
